Framework di prioritizzazione della roadmap: come sceglierne uno

Framework di prioritizzazione della roadmap: come sceglierne uno

Il miglior framework di prioritizzazione della roadmap è quello che il tuo team applicherà con costanza, utilizzando i dati di cui dispone effettivamente. Per la maggior parte dei team, questo significa una matrice valore-complessità quando le evidenze sono limitate, RICE o un punteggio ponderato quando disponi di dati sull’utilizzo e di molti elementi in competizione, e MoSCoW quando una scadenza fissa impone compromessi sull’ambito. Il framework conta meno dei criteri che concordate, di chi assegna i punteggi e della frequenza con cui rivedete il risultato.

Questa guida è rivolta ai leader aziendali, di prodotto e tecnologici che devono sostenere una roadmap davanti agli stakeholder e poi realizzarla. Esaminiamo cosa misura ciascun framework comune, come scegliere tra le diverse opzioni, come gestire il processo e come mantenere onesto il backlog una volta definita la roadmap.

Punti chiave

• Scegli un framework in base ai tuoi input: i dati disponibili, il numero di elementi e quanti stakeholder devono raggiungere un accordo. Non in base alla popolarità.
• Concordate i criteri e le scale di valutazione prima che qualcuno assegni un punteggio a un elemento. La maggior parte delle controversie nasce in realtà da disaccordi sui criteri.
• Considera i punteggi come un input per una decisione, non come la decisione stessa. Input incerti producono numeri dall’apparenza precisa, che restano comunque delle stime.
• Collega i temi classificati agli orizzonti temporali e indica i livelli di impegno, così gli stakeholder sapranno cosa è promesso e cosa è una scommessa.
• Coinvolgi l’ingegneria nella valutazione. Le stime dell’impegno e del rischio sono valide solo quanto le persone che realizzeranno il lavoro.

Indice

• Cosa fa realmente un framework di prioritizzazione
• I framework più comuni, a confronto
• Come scegliere: cinque domande
• Gestisci il processo in sei passaggi
• Mantieni onesti i punteggi
• Allinea la roadmap alla strategia
• Dalla roadmap al backlog
• Errori comuni
• Dove il supporto dell’ingegneria rende efficace la prioritizzazione
• Domande frequenti
• Fonti

Cosa fa realmente un framework di prioritizzazione

Un framework fornisce a un team principi coerenti per valutare le opportunità rispetto a vincoli quali obiettivi aziendali, valore per i clienti, requisiti del prodotto e risorse disponibili, in modo che il prossimo lavoro da svolgere venga scelto deliberatamente anziché d’istinto (Atlassian). Questo è l’intero compito. Non genera la strategia e non elimina la necessità di esercitare il giudizio.

Il suo secondo vantaggio è politico. Un leader di prodotto citato da Gusto osserva che i framework consentono ai product manager di dire “no” o “non ora” agli stakeholder sulla base di ragionamenti difendibili, anziché di opinioni personali (Gusto). Se hai mai visto l’executive più insistente prevalere in una discussione sulla roadmap, sai perché questo è importante.

Nielsen Norman Group descrive la prioritizzazione della roadmap come una sequenza: stabilire i criteri, assegnare un punteggio ai temi in base a essi, imporre un ordinamento e poi associare i temi con il punteggio più alto agli orizzonti temporali più ravvicinati (NN/g). Ogni framework riportato di seguito è una variante di questa sequenza. Differiscono per ciò che valutano e per la quantità di dati richiesta.

I framework più comuni, a confronto

NN/g elenca i framework a cui ricorre la maggior parte dei team: matrici valore-complessità o impatto-impegno, punteggio ponderato, RICE, MoSCoW, Kano e fattibilità-desiderabilità-validità ( NN/g). Ecco come si confrontano nella pratica.

Valore rispetto alla complessità

Si tratta di una matrice 2x2 che mette in relazione il valore previsto per l’azienda o per i clienti con la complessità dell’implementazione (Productboard). Gli elementi di alto valore e bassa complessità sono le priorità più evidenti, mentre quelli di basso valore e alta complessità sono candidati a essere accantonati (ProductPlan).

Il suo punto di forza è la rapidità: un team può applicarla in un unico workshop. Il suo limite è che il “valore” corrisponde a ciò che la sala decide che sia. La si utilizzi per le decisioni iniziali e si aggiungano i numeri quando saranno disponibili.

RICE

RICE assegna a ogni iniziativa un punteggio per Portata, Impatto, Confidenza e Impegno. NN/g presenta la formula come Portata moltiplicata per Impatto e Confidenza, divisa per Impegno, dove i fattori rappresentano gli utenti interessati, il valore per gli utenti, la confidenza nelle stime e il lavoro necessario per l’implementazione (NN/g). Il fattore di confidenza è ciò che lo rende onesto: a una grande idea di cui si sa poco viene applicata una penalizzazione.

Un esempio svolto. Supponiamo che una correzione del processo di onboarding self-service raggiunga 4.000 utenti a trimestre, abbia un punteggio di impatto medio pari a 1, una confidenza dell'80% e richieda 2 mesi-persona. Il punteggio è (4.000 x 1 x 0,8) / 2 = 1.600. Una funzionalità di reportistica che raggiunge 500 utenti, con un impatto elevato pari a 2, una confidenza del 50% e un impegno di 4 mesi-persona, ottiene (500 x 2 x 0,5) / 4 = 125. I numeri sono esemplificativi, ma mostrano come RICE possa ribaltare la scelta preferita di un dirigente. ProductPlan osserva che il metodo può contribuire a ridurre i bias personali e a rendere più facile difendere le priorità (ProductPlan).

Punteggio ponderato

Il punteggio ponderato calcola una media ponderata dei punteggi relativi a driver personalizzati, con pesi la cui somma è pari al 100% (Productboard). Se la vostra strategia stabilisce che quest'anno la fidelizzazione conta il doppio rispetto all'acquisizione, i pesi possono rifletterlo. È adatto alle organizzazioni i cui obiettivi non possono essere ricondotti a un unico indicatore e porta il confronto sulla strategia allo scoperto.

MoSCoW

MoSCoW suddivide il lavoro in elementi indispensabili, elementi desiderabili, elementi possibili ed elementi che per ora non verranno realizzati, aiutando il team a fornire valore incrementale in tutte le categorie (Aha!). È lo strumento giusto quando la data è fissa e l'ambito è la leva su cui intervenire. Il rischio è l'inflazione delle categorie: se tutto è indispensabile, nulla è stato realmente prioritizzato. Limitate gli elementi indispensabili a ciò senza cui la release non può davvero essere distribuita.

Kano

Kano classifica le funzionalità in base a quanto soddisfano le esigenze dei clienti, suddividendo le idee in segmenti come Prestazioni, Indispensabili, Attrattive e Indifferenti, con l'indicazione di sviluppare tutti i gruppi tranne quello degli elementi Indifferenti (Aha!). Richiede una ricerca sui clienti a supporto, quindi è adatto ai team che conducono già sondaggi o interviste e vogliono capire quali funzionalità generano entusiasmo.

Fattibilità, desiderabilità, sostenibilità

Questo approccio chiede se qualcosa può essere realizzato, se gli utenti lo desiderano e se è valido per l'azienda. È utile per i nuovi concept, in cui un punto debole fa naufragare l'idea indipendentemente dalla solidità degli altri due.

Come scegliere: cinque domande

Atlassian suggerisce di selezionare un framework in base agli obiettivi del progetto, alla complessità del prodotto, alle competenze del team e ai dati disponibili (Atlassian). Traduciamo questo principio in cinque domande operative.

1. Quali dati avete oggi? Se non disponete di dati sull'utilizzo o sui clienti, RICE produrrà supposizioni travestite da aritmetica. Iniziate da valore e complessità.
2. Quanti elementi competono tra loro? Meno di quindici: bastano una matrice e una conversazione. Oltre cinquanta, serve un modello di punteggio per mantenere gestibile la discussione.
3. C'è una data fissa? Una scadenza orienta verso MoSCoW. Un orizzonte aperto orienta verso il punteggio.
4. Quanti obiettivi tirano in direzioni diverse? La presenza di diversi obiettivi disomogenei richiede un punteggio ponderato.
5. Chi deve essere d'accordo? Se dirigenti scettici devono poter comprendere la logica, scegliete il framework con i criteri più trasparenti, non quello più sofisticato.

Molti team finiscono per combinarne due. Uno schema comune consiste nell'usare RICE o il punteggio ponderato per classificare l'elenco lungo, quindi valore e complessità per verificare la ragionevolezza delle voci in cima, coinvolgendo il team di ingegneria.

Eseguite il processo in sei passaggi

Le indicazioni di NN/g sulla definizione della roadmap forniscono una sequenza che funziona con qualsiasi framework precedente (NN/g). Eccola, con i punti in cui tende a verificarsi un errore.

1. Definite finalità e ambito. Decidete se questa roadmap riguarda un trimestre o un anno e a chi è destinata. Una roadmap per il consiglio di amministrazione e una roadmap per il team di delivery sono documenti diversi.
2. Raccogliete gli input e raggruppateli per temi. Raccogli le richieste degli stakeholder, i dati delle ricerche e quelli dell’assistenza. Raggruppali in problemi da risolvere anziché in un lungo elenco di richieste di funzionalità. Dare un punteggio ai temi ti aiuta a non perderti nei dettagli.
3. Concorda criteri e scale. Tra i criteri di esempio di NN/g ci sono l’impatto sugli utenti, la percentuale di utenti interessati, la gravità del problema, l’allineamento strategico, la differenziazione, il ROI e l’impegno richiesto. Scegline da quattro a sei, definisci cosa significano 1 e 5 per ciascuno e mettilo per iscritto.
4. Assegna i punteggi con le persone competenti. Coinvolgi colleghi con competenze pertinenti. Gli ingegneri assegnano il punteggio all’impegno richiesto e al rischio, l’assistenza valuta la gravità del problema, le vendite l’impatto sulle trattative. Il modo più rapido per perdere la fiducia è che un product manager assegni i punteggi da solo.
5. Calcola i punteggi e crea una graduatoria obbligata. I pareggi sono un segnale che invita a discuterne, non a lasciarli irrisolti. Una graduatoria obbligata rende visibili i compromessi.
6. Associa i temi agli orizzonti, discutine e apporta modifiche. Inserisci i temi con il punteggio più alto nell’orizzonte più vicino, esamina il risultato con gli stakeholder e rivedilo regolarmente.

Una struttura basata sugli orizzonti temporali non è esclusiva del lavoro di prodotto. Un esempio è una roadmap 30/90/180 per espandere le attività operative, che mostra come gli impegni a breve, medio e lungo termine possano essere scaglionati in funzione di un unico obiettivo.

Mantieni onesti i punteggi

I modelli di valutazione danno al team un linguaggio comune, ma possono creare una falsa sensazione di oggettività quando gli input sono incerti (airfocus). Tre abitudini aiutano a evitarlo.

• Registra il livello di confidenza accanto a ogni stima. Un punteggio basato su un sondaggio condotto su 2.000 utenti e uno basato su un’intuizione non dovrebbero sembrare ugualmente solidi.
• Riassegna i punteggi quando arrivano nuove evidenze. Un test del prototipo o uno spike possono cambiare da un giorno all’altro l’impegno richiesto e l’impatto. La fase di discovery non è un cancello da attraversare una sola volta: continua ad alimentare la graduatoria. Per scoprire come l’IA sta cambiando questo ciclo, consulta il nostro articolo su IA e discovery di prodotto.
• Lascia che il numero apra la discussione, non che la chiuda. Se la graduatoria sorprende tutti, significa che un criterio è errato oppure che è sfuggita un’intuizione. Vale la pena individuare entrambe le possibilità.

Allinea la roadmap alla strategia

Un approccio basato innanzitutto sugli obiettivi collega le potenziali funzionalità agli obiettivi aziendali misurabili e alla visione del prodotto; i product manager rivedono e riassegnano regolarmente le priorità del backlog insieme al team di ingegneria e agli altri team (Aha!). In pratica, definisci i due o tre obiettivi del periodo prima di raccogliere le idee. Tutto ciò che non può essere collegato a uno di questi obiettivi deve avere una motivazione per essere incluso nell’elenco.

Gli stakeholder dovrebbero essere coinvolti fin dalle prime fasi e conoscere il framework concordato: questo riduce le obiezioni e favorisce una responsabilità condivisa (Product School). La stessa fonte cita un dirigente della NBA che sottolinea l’importanza di investire nelle relazioni con gli stakeholder affinché le priorità della roadmap sostengano la visione più ampia dell’organizzazione. Il meccanismo è semplice: chiedi a ogni stakeholder del risultato di cui è responsabile e mostragli dove si colloca nella graduatoria.

Indica i livelli di impegno

Le roadmap comunicano in modo più trasparente quando le iniziative riportano livelli di impegno come impegnata, pianificata, in fase di discovery o validazione e ipotesi condizionate (airfocus). In questo modo si evita che un elemento ipotetico del terzo orizzonte venga interpretato come una promessa. Inoltre, si offre al team di ingegneria un modo difendibile per dire che un elemento è ancora in fase di validazione.

Stabilisci una cadenza

Una guida suggerisce di stabilire le priorità ogni 6-8 settimane per le aziende più piccole e con cadenza trimestrale per le organizzazioni più grandi (Productboard). Scegli un ritmo e rispettalo. Una roadmap che viene esaminata solo quando qualcosa si rompe è una roadmap di cui nessuno si fida.

Dalla roadmap al backlog

La roadmap stabilisce la direzione; il backlog è il punto in cui questa direzione si trasforma in lavoro. Il refinement è il ponte, e la stessa disciplina si applica su scala ridotta.

• Mantieni ridotta e pronta la parte iniziale del backlog. Gli elementi che probabilmente inizieranno nei prossimi uno o due sprint dovrebbero avere un risultato chiaro, criteri di accettazione e una stima. Tutto il resto può rimanere approssimativo.
• Colleghi ogni elemento a un tema. Se un elemento non può essere ricondotto a un tema della roadmap, è un bug, un’attività di manutenzione o rumore. Indichi quale dei tre.
• Coinvolga il team di ingegneria nella fase di refinement. Gli ingegneri fanno emergere dipendenze e complessità nascoste prima che diventino sorprese durante lo sprint, e le loro stime confluiscono direttamente nella componente dello sforzo della valutazione.
• Effettui una revisione secondo una pianificazione prestabilita. Gli elementi rimasti intatti per diversi cicli di pianificazione di solito non sono prioritari. Li chiuda o li sposti in un’area di accantonamento, indicandolo esplicitamente.
• Riassegni le priorità quando cambia la roadmap. Una nuova graduatoria trimestrale dovrebbe modificare visibilmente l’ordine del backlog entro pochi giorni, non settimane.

Chi è responsabile di queste decisioni dipende dall’organizzazione. Se sta valutando se ha bisogno di un product owner, di un project manager o di un business analyst, la nostra guida su quale ruolo serve spiega le differenze.

Errori comuni

• Assegnare i punteggi prima di concordare i criteri. Il confronto si sposta così sui punteggi, dove è più difficile arrivare a una soluzione.
• Usare un unico framework per ogni decisione. Il triage dei bug e una scommessa su una piattaforma a tre anni richiedono prospettive diverse.
• Ignorare lo sforzo fino a una fase avanzata. Le graduatorie basate solo sul valore mettono in cima gli elementi costosi e fanno saltare il piano già nel primo mese. Raccolga presto le stime del team di ingegneria.
• Trattare la roadmap come permanente. Le indicazioni di NN/g sono di aggiornarla regolarmente, non di congelarla.
• Nascondere il metodo. Se gli stakeholder non possono vedere come è stato calcolato un punteggio, lo considereranno un’altra opinione.

Dove il supporto dell’ingegneria rende efficace la definizione delle priorità

La definizione delle priorità porta risultati solo se gli elementi classificati possono essere realizzati con lo sforzo stimato. Le stime dello sforzo, i vincoli architetturali e il rischio di integrazione sono gli input che più spesso risultano errati quando prodotto e ingegneria pianificano separatamente. Presso Ridiculous Engineering, i clienti lavorano direttamente con ingegneri senior, con supporto dalla fase di discovery fino al miglioramento a lungo termine. Se ha bisogno di indicazioni su sforzo e fattibilità per una roadmap candidata, il nostro supporto per la consulenza e la realizzazione di software è pensato proprio per questo confronto. Se la parte alta della graduatoria si rivela un progetto software personalizzato, consulti i nostri servizi di sviluppo di software personalizzato . E se sta decidendo se realizzare o acquistare un elemento classificato, la nostra guida decisionale sul software personalizzato rispetto a quello standard è una buona lettura successiva.

FAQ

Quale framework di prioritizzazione è più adatto a un piccolo team di prodotto?

Inizi dal confronto tra valore e complessità. Richiede pochi dati, si svolge in un solo workshop e offre una graduatoria visibile. Una volta raccolti i dati su portata e utilizzo, passi a RICE o alla valutazione ponderata per l’elenco più lungo.

Con quale frequenza dovremmo ridefinire le priorità della roadmap?

Una guida suggerisce ogni 6-8 settimane per le aziende più piccole e con cadenza trimestrale per quelle più grandi. Qualunque ritmo scelga, riassegni anche il punteggio a un elemento quando nuove evidenze ne modificano l’impatto o lo sforzo.

Possiamo usare più di un framework contemporaneamente?

Sì, e molti team lo fanno. Utilizzi un modello di valutazione, come RICE o la valutazione ponderata, per classificare un elenco lungo, quindi una vista basata su valore e complessità per verificare con il team di ingegneria gli elementi in cima. Mantenga visibili i criteri, così gli stakeholder possono seguire la logica.

Come gestiamo gli stakeholder che non concordano con la graduatoria?

Li coinvolga nel processo prima della valutazione, non dopo. Concordate insieme i criteri, mostri dove si collocano le loro priorità nella graduatoria e utilizzi il framework per spiegare un “non ora” con motivazioni anziché opinioni.

Qual è la differenza tra la definizione delle priorità della roadmap e la rifinitura del backlog?

La definizione delle priorità della roadmap ordina temi e iniziative e li associa a orizzonti temporali. La rifinitura del backlog trasforma gli elementi a breve termine in attività chiare, stimate e pronte. La roadmap alimenta il backlog, mentre le stime risultanti dalla rifinitura contribuiscono a loro volta ai punteggi di impegno della roadmap.

Fonti

• Framework per la definizione delle priorità, Atlassian
• I 6 passaggi per la creazione di una roadmap, NN/g
• 5 metodi per definire le priorità nella creazione di roadmap UX, NN/g
• 10 framework per la definizione delle priorità per i product manager, Gusto
• La guida essenziale alla definizione delle priorità, Productboard
• Framework per la definizione delle priorità dei prodotti, Productboard
• Valore vs. complessità, ProductPlan
• Modello di scoring RICE, ProductPlan
• Framework per la definizione delle priorità dei prodotti: 12 modelli comuni, Aha!
• Definizione delle priorità delle funzionalità, Aha!
• Modello di pianificazione trimestrale per i team di prodotto, airfocus
• Roadmap delle funzionalità: come definire le priorità e pianificare le funzionalità, Product School

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