Roadmap-Priorisierungsframeworks: So wählen Sie eines aus

Roadmap-Priorisierungsframeworks: So wählen Sie eines aus

Das beste Framework zur Priorisierung einer Roadmap ist dasjenige, das Ihr Team mit den tatsächlich verfügbaren Daten konsequent anwendet. Für die meisten Teams bedeutet das eine Matrix aus Wert und Komplexität, wenn die Beweislage dünn ist, RICE oder eine gewichtete Bewertung, wenn Nutzungsdaten und viele konkurrierende Themen vorliegen, und MoSCoW, wenn eine feste Deadline Kompromisse beim Umfang erzwingt. Das Framework ist weniger entscheidend als die Kriterien, auf die Sie sich einigen, die Personen, die bewerten, und die Häufigkeit, mit der Sie das Ergebnis überprüfen.

Dieser Leitfaden richtet sich an Führungskräfte aus den Bereichen Business, Produkt und Technologie, die eine Roadmap gegenüber Stakeholdern vertreten und anschließend umsetzen müssen. Wir erläutern, was die einzelnen gängigen Frameworks messen, wie Sie zwischen ihnen wählen, wie Sie den Prozess durchführen und wie Sie den Backlog ehrlich halten, sobald die Roadmap festgelegt ist.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Wählen Sie ein Framework anhand Ihrer Ausgangslage: der Daten, die Ihnen vorliegen, der Anzahl der Themen und der Zahl der Stakeholder, die sich einigen müssen. Nicht anhand seiner Beliebtheit.
• Legen Sie Kriterien und Bewertungsskalen fest, bevor jemand ein Thema bewertet. Die meisten Streitigkeiten sind in Wirklichkeit Meinungsverschiedenheiten über die Kriterien.
• Betrachten Sie Bewertungen als Entscheidungsgrundlage, nicht als die Entscheidung selbst. Unsichere Eingaben erzeugen präzise wirkende Zahlen, die dennoch Schätzungen sind.
• Ordnen Sie priorisierte Themen Zeithorizonten zu und kennzeichnen Sie die Verbindlichkeitsstufen, damit Stakeholder wissen, was zugesagt ist und was ein Wagnis darstellt.
• Beziehen Sie Engineering in die Bewertung ein. Aufwand- und Risikoschätzungen sind nur so gut wie die Personen, die die Arbeit umsetzen werden.

Inhaltsverzeichnis

• Was ein Priorisierungsframework tatsächlich leistet
• Die gängigen Frameworks im Vergleich
• So wählen Sie eines aus: fünf Fragen
• Führen Sie den Prozess in sechs Schritten durch
• Halten Sie Bewertungen ehrlich
• Richten Sie die Roadmap an der Strategie aus
• Von der Roadmap zum Backlog
• Häufige Fehler
• Wo Engineering-Unterstützung Priorisierung wirksam macht
• FAQ
• Quellen

Was ein Priorisierungsframework tatsächlich leistet

Ein Framework gibt einem Team einheitliche Grundsätze an die Hand, um Chancen gegen Einschränkungen wie Geschäftsziele, Kundennutzen, Produktanforderungen und verfügbare Ressourcen abzuwägen, sodass das nächste Arbeitspaket bewusst statt intuitiv ausgewählt wird (Atlassian). Das ist die gesamte Aufgabe. Es entwickelt keine Strategie und nimmt Ihnen die Beurteilung nicht ab.

Der zweite Vorteil ist politischer Natur. Ein von Gusto zitierter Produktverantwortlicher weist darauf hin, dass Frameworks Produktmanager in die Lage versetzen, Stakeholdern auf Grundlage nachvollziehbarer Argumente statt persönlicher Meinungen „Nein“ oder „nicht jetzt“ zu sagen (Gusto). Wenn Sie schon einmal erlebt haben, wie die lauteste Führungskraft eine Roadmap-Debatte gewinnt, wissen Sie, warum das wichtig ist.

Die Nielsen Norman Group beschreibt die Priorisierung einer Roadmap als Abfolge: Kriterien festlegen, Themen anhand dieser Kriterien bewerten, eine Rangfolge erzwingen und die höher eingestuften Themen näheren Zeithorizonten zuordnen (NN/g). Jedes der folgenden Frameworks ist eine Variante dieser Abfolge. Sie unterscheiden sich darin, was sie bewerten und wie viele Daten sie voraussetzen.

Die gängigen Frameworks im Vergleich

NN/g führt die Frameworks auf, zu denen die meisten Teams greifen: Matrizen aus Wert und Komplexität oder aus Wirkung und Aufwand, gewichtete Bewertung, RICE, MoSCoW, Kano sowie Feasibility-Desirability-Viability (NN/g). So sehen sie in der Praxis im Vergleich aus.

Nutzen im Verhältnis zur Komplexität

Dies ist eine 2x2-Matrix, die den erwarteten geschäftlichen oder Kundennutzen der Implementierungskomplexität gegenüberstellt (Productboard). Elemente mit hohem Nutzen und geringer Komplexität haben die eindeutigste Priorität, während Elemente mit geringem Nutzen und hoher Komplexität Kandidaten für eine Zurückstellung sind (ProductPlan).

Die Stärke liegt in der Geschwindigkeit: Ein Team kann die Methode in einem einzigen Workshop durchführen. Ihre Schwäche ist, dass „Nutzen“ genau das ist, was die Runde darunter versteht. Verwenden Sie sie für frühe Entscheidungen und ergänzen Sie Zahlen, sobald diese vorliegen.

RICE

RICE bewertet jede Initiative anhand von Reichweite, Auswirkung, Sicherheit und Aufwand. NN/g gibt die Formel als Reichweite multipliziert mit Auswirkung und Sicherheit, geteilt durch den Aufwand, an. Die Faktoren stehen dabei für die betroffenen Nutzer, den Nutzwert, die Sicherheit der Schätzungen und die zur Umsetzung erforderliche Arbeit (NN/g). Der Vertrauensfaktor macht die Bewertung ehrlich: Eine große Idee, über die Sie wenig wissen, wird abgewertet.

Ein durchgerechnetes Beispiel. Angenommen, eine Verbesserung des Self-Service-Onboardings erreicht pro Quartal 4.000 Nutzer, hat einen mittleren Impact-Score von 1, Sie sind zu 80 % zuversichtlich, und sie kostet 2 Personenmonate. Der Score beträgt (4.000 x 1 x 0,8) / 2 = 1.600. Eine Reporting-Funktion, die 500 Nutzer erreicht, mit einem hohen Impact von 2, 50 % Zuversicht und 4 Personenmonaten Aufwand, erzielt (500 x 2 x 0,5) / 4 = 125. Die Zahlen dienen nur zur Veranschaulichung, zeigen aber, wie RICE den Favoriten eines Vorstandsmitglieds entthronen kann. ProductPlan weist darauf hin, dass die Methode helfen kann, persönliche Verzerrungen zu verringern und Prioritäten leichter zu begründen (ProductPlan).

Gewichtete Bewertung

Bei der gewichteten Bewertung wird ein gewichteter Durchschnitt der Bewertungen anhand individuell festgelegter Kriterien gebildet, wobei die Gewichte zusammen 100 % ergeben (Productboard). Wenn Ihre Strategie besagt, dass Kundenbindung in diesem Jahr doppelt so wichtig ist wie Kundengewinnung, können Sie das mit den Gewichtungen abbilden. Die Methode eignet sich für Organisationen, deren Ziele sich nicht auf eine einzige Kennzahl reduzieren lassen, und zwingt dazu, die Strategiediskussion offen zu führen.

MoSCoW

MoSCoW unterteilt die Arbeit in „Must-haves“, „Should-haves“, „Could-haves“ und „Will-not-haves“ für den Moment. Das hilft einem Team, über alle Kategorien hinweg schrittweise Nutzen zu liefern (Aha!). Das ist das richtige Werkzeug, wenn ein Termin feststeht und der Umfang der Stellhebel ist. Das Risiko besteht in einer Aufblähung der Kategorien: Wenn alles ein Must-have ist, wurde nichts priorisiert. Begrenzen Sie die Must-haves auf das, ohne das der Release tatsächlich nicht ausgeliefert werden kann.

Kano

Kano ordnet Funktionen danach, wie gut sie Kundenbedürfnisse erfüllen, und teilt Ideen in Kategorien wie Performance, Must-be, Attractive und Indifferent ein. Dabei gilt die Empfehlung, alle Gruppen außer Indifferent umzusetzen (Aha!). Dafür sind Kundenanalysen erforderlich. Die Methode eignet sich daher für Teams, die bereits Umfragen oder Interviews durchführen und herausfinden möchten, welche Funktionen Begeisterung auslösen.

Machbarkeit, Attraktivität, Wirtschaftlichkeit

Diese Perspektive stellt die Fragen, ob etwas entwickelt werden kann, ob Nutzer es wollen und ob es für das Unternehmen funktioniert. Sie ist für neue Konzepte nützlich, bei denen ein schwaches Standbein die Idee zu Fall bringt, ganz gleich, wie stark die anderen beiden sind.

So treffen Sie die Wahl: fünf Fragen

Atlassian empfiehlt, ein Framework anhand der Projektziele, der Produktkomplexität, der Expertise des Teams und der verfügbaren Daten auszuwählen (Atlassian). Daraus lassen sich fünf praktische Fragen ableiten.

1. Welche Daten liegen heute vor? Wenn Ihnen keine Nutzungs- oder Kundendaten vorliegen, produziert RICE Vermutungen, die als Arithmetik verkleidet sind. Beginnen Sie mit dem Verhältnis von Wert zu Komplexität.
2. Wie viele Elemente konkurrieren miteinander? Bei weniger als 15 reichen eine Matrix und ein Gespräch aus. Bei mehr als 50 benötigen Sie ein Bewertungsmodell, damit die Diskussion überschaubar bleibt.
3. Gibt es einen festen Termin? Eine Deadline spricht für MoSCoW. Ein offener Zeithorizont spricht für ein Bewertungsmodell.
4. Wie viele Ziele ziehen in unterschiedliche Richtungen? Mehrere Ziele mit unterschiedlicher Gewichtung sprechen für eine gewichtete Bewertung.
5. Wer muss zustimmen? Wenn skeptische Führungskräfte die Logik nachvollziehen müssen, wählen Sie das Framework mit den transparentesten Kriterien, nicht das mit der größten Komplexität.

Viele Teams kombinieren letztlich zwei Methoden. Ein gängiges Vorgehen besteht darin, zunächst mit RICE oder einer gewichteten Bewertung die lange Liste zu ordnen und anschließend den oberen Teil gemeinsam mit dem Engineering anhand des Verhältnisses von Wert zu Komplexität auf Plausibilität zu prüfen.

Den Prozess in sechs Schritten durchführen

Die Roadmapping-Leitlinien von NN/g liefern eine Abfolge, die mit jedem der oben genannten Frameworks funktioniert (NN/g). Hier ist sie – einschließlich der Punkte, an denen es häufig schiefgeht.

1. Zweck und Umfang festlegen. Legen Sie fest, ob diese Roadmap für ein Quartal oder ein Jahr gilt und an wen sie sich richtet. Eine Roadmap für den Vorstand und eine Roadmap für das Umsetzungsteam sind unterschiedliche Dokumente.
2. Eingaben sammeln und nach Themen gruppieren. Beziehen Sie Anfragen von Stakeholdern sowie Daten aus Forschung und Support ein. Gruppieren Sie sie nach zu lösenden Problemen statt nach einer langen Liste von Feature-Anfragen. Durch die Bewertung von Themen behalten Sie den Überblick.
3. Legen Sie Kriterien und Skalen gemeinsam fest. Zu den Beispielkriterien von NN/g gehören Nutzerwirkung, der Prozentsatz der betroffenen Nutzer, die Schwere des Problems, die strategische Ausrichtung, die Differenzierung, der ROI und der Aufwand. Wählen Sie vier bis sechs Kriterien aus, definieren Sie für jedes, was eine 1 und eine 5 bedeuten, und halten Sie dies schriftlich fest.
4. Bewerten Sie gemeinsam mit den Fachkundigen. Beziehen Sie Kollegen mit relevanter Expertise ein. Ingenieure bewerten Aufwand und Risiko, der Support die Problembelastung und der Vertrieb die Auswirkungen auf Geschäftsabschlüsse. Wenn ein Produktmanager allein bewertet, ist das der schnellste Weg, Vertrauen zu verspielen.
5. Berechnen Sie die Werte und erstellen Sie eine eindeutige Rangfolge. Gleichstände sind ein Signal für eine Diskussion, nicht dafür, sie einfach stehen zu lassen. Eine eindeutige Rangfolge macht Zielkonflikte sichtbar.
6. Ordnen Sie die Themen Zeithorizonten zu, besprechen Sie das Ergebnis und passen Sie es an. Platzieren Sie die am höchsten bewerteten Themen im nächstliegenden Zeithorizont, prüfen Sie das Ergebnis gemeinsam mit den Stakeholdern und überarbeiten Sie es regelmäßig.

Eine Struktur nach Zeithorizonten ist nicht auf die Produktarbeit beschränkt. Ein Beispiel ist eine 30/90/180-Tage-Roadmap zur Skalierung von Abläufen. Sie zeigt, wie kurzfristige, mittelfristige und spätere Zusagen auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden können.

Bewertungen ehrlich halten

Bewertungsmodelle geben einem Team eine gemeinsame Sprache. Wenn die Eingaben jedoch unsicher sind (airfocus), können sie ein falsches Gefühl von Objektivität erzeugen. Drei Gewohnheiten wirken dem entgegen.

• Halten Sie neben jeder Schätzung auch die Sicherheit fest. Eine Bewertung, die auf einer Befragung von 2.000 Nutzern beruht, und eine Bewertung, die auf einer Vermutung beruht, sollten nicht gleich belastbar wirken.
• Bewerten Sie neu, sobald neue Erkenntnisse vorliegen. Ein Prototypentest oder ein kurzer technischer Untersuchungsschritt kann Aufwand und Wirkung über Nacht verändern. Discovery ist kein Tor, das Sie einmal passieren; sie fließt kontinuierlich in die Rangfolge ein. Wie KI diesen Kreislauf verändert, erfahren Sie in unserem Beitrag zu KI und Produkt-Discovery.
• Lassen Sie die Zahl die Diskussion eröffnen, nicht beenden. Wenn die Rangfolge alle überrascht, ist entweder ein Kriterium falsch oder eine Erkenntnis wurde übersehen. Beides sollte geklärt werden.

Richten Sie die Roadmap an der Strategie aus

Ein zielorientierter Ansatz verknüpft potenzielle Features mit messbaren Unternehmenszielen und der Produktvision. Dabei überprüfen Produktmanager das Backlog regelmäßig gemeinsam mit Engineering und anderen Teams und setzen Prioritäten neu (Aha!). Schreiben Sie in der Praxis die zwei oder drei Ziele für den Zeitraum auf, bevor Sie Ideen sammeln. Alles, was sich keinem dieser Ziele zuordnen lässt, braucht einen Grund, auf der Liste zu stehen.

Stakeholder sollten früh einbezogen und mit dem vereinbarten Rahmen vertraut gemacht werden. Das verringert Einwände und fördert die gemeinsame Verantwortung (Product School). Dieselbe Quelle zitiert eine Führungskraft aus der NBA dazu, in Beziehungen zu Stakeholdern zu investieren, damit die Prioritäten der Roadmap die übergeordnete Organisationsvision unterstützen. Die Vorgehensweise ist einfach: Fragen Sie jeden Stakeholder, für welches Ergebnis er verantwortlich ist, und zeigen Sie ihm, an welcher Stelle es in der Rangfolge steht.

Kennzeichnen Sie den Verbindlichkeitsgrad

Roadmaps kommunizieren ehrlicher, wenn Initiativen einen Verbindlichkeitsgrad tragen, etwa verbindlich, geplant, Discovery oder Validierung sowie bedingte Vorhaben (airfocus). Dadurch wird verhindert, dass ein spekulatives Element im dritten Horizont als Versprechen verstanden wird. Außerdem erhält Engineering eine sachlich begründbare Möglichkeit zu sagen, dass ein Element noch validiert wird.

Legen Sie einen Rhythmus fest

Ein Leitfaden empfiehlt kleineren Unternehmen, alle 6 bis 8 Wochen Prioritäten zu setzen, und größeren Organisationen, dies vierteljährlich zu tun (Productboard). Wählen Sie einen Rhythmus und halten Sie ihn ein. Eine Roadmap, die nur überarbeitet wird, wenn etwas schiefläuft, genießt niemandes Vertrauen.

Von der Roadmap zum Backlog

Die Roadmap gibt die Richtung vor; im Backlog wird sie in Arbeit übersetzt. Die Refinement-Phase bildet die Brücke, und dieselbe Disziplin gilt auch auf kleinerer Ebene.

• Halten Sie den oberen Bereich des Backlogs klein und umsetzungsbereit. Elemente, die voraussichtlich in den nächsten ein oder zwei Sprints beginnen, sollten ein klares Ergebnis, Abnahmekriterien und eine Aufwandsschätzung haben. Alles darunter kann vorerst grob bleiben.
• Ordnen Sie jedes Element einem Thema zu. Wenn sich ein Element keinem Roadmap-Thema zuordnen lässt, handelt es sich entweder um einen Fehler, eine Wartungsaufgabe oder überflüssiges Rauschen. Kennzeichnen Sie, um welches davon es sich handelt.
• Beziehen Sie die Entwicklung in die Verfeinerung ein. Entwickler machen Abhängigkeiten und verborgene Komplexität sichtbar, bevor daraus Sprint-Überraschungen werden, und ihre Schätzungen fließen direkt in die Aufwandskomponente Ihrer Bewertung ein.
• Bereinigen Sie den Backlog nach einem festen Zeitplan. Elemente, die mehrere Planungszyklen lang unangetastet geblieben sind, haben normalerweise keine Priorität. Schließen Sie sie oder verschieben Sie sie auf eine Ablageliste und kommunizieren Sie dies entsprechend.
• Ordnen Sie neu, wenn sich die Roadmap ändert. Eine neue vierteljährliche Rangfolge sollte die Reihenfolge des Backlogs innerhalb weniger Tage sichtbar verändern, nicht erst nach Wochen.

Wer diese Entscheidungen trifft, hängt von der Organisation ab. Wenn Sie abwägen, ob Sie einen Product Owner, einen Projektmanager oder einen Business Analyst benötigen, erläutert unser Leitfaden zu der benötigten Rolle die Unterschiede.

Häufige Fehler

• Bewertung, bevor Einigkeit über die Kriterien besteht. Die Diskussion dreht sich dann um die Bewertungen, was schwerer zu klären ist.
• Ein Framework für jede Entscheidung verwenden. Für die Triage von Fehlerbehebungen und eine dreijährige Plattforminvestition braucht es unterschiedliche Perspektiven.
• Den Aufwand bis spät zu ignorieren. Rangfolgen, die nur den Wert berücksichtigen, setzen teure Elemente an die Spitze und bringen den Plan bereits im ersten Monat zum Scheitern. Holen Sie frühzeitig Aufwandsschätzungen der Entwicklung ein.
• Die Roadmap als dauerhaft festgeschrieben betrachten. Die Empfehlung von NN/g lautet, sie regelmäßig zu aktualisieren und nicht einzufrieren.
• Die Methode verbergen. Wenn Stakeholder nicht nachvollziehen können, wie eine Bewertung zustande gekommen ist, werden sie sie als eine weitere Meinung betrachten.

Wo Unterstützung durch die Entwicklung die Priorisierung wirksam macht

Priorisierung zahlt sich nur aus, wenn die eingestuften Elemente mit dem bewerteten Aufwand umgesetzt werden können. Aufwandsschätzungen, Architekturbeschränkungen und Integrationsrisiken sind die Eingaben, die am häufigsten falsch sind, wenn Produkt- und Entwicklungsteams getrennt planen. Bei Ridiculous Engineering arbeiten Kunden direkt mit erfahrenen Entwicklern zusammen – von der Discovery bis zur langfristigen Weiterentwicklung. Wenn Sie für eine mögliche Roadmap Aufwand- und Machbarkeitseinschätzungen benötigen, ist unser Support für Softwareberatung und Umsetzung auf genau dieses Gespräch ausgerichtet. Wenn sich an der Spitze Ihrer Rangfolge eine individuelle Entwicklung herausstellt, sehen Sie sich unsere Dienstleistungen für individuelle Softwareentwicklung an. Und wenn Sie bei einem eingestuften Element zwischen Entwicklung und Kauf entscheiden, ist unser Entscheidungsframework für individuelle Software im Vergleich zu Standardsoftware eine gute nächste Lektüre.

FAQ

Welches Priorisierungsframework eignet sich am besten für ein kleines Produktteam?

Beginnen Sie mit dem Verhältnis von Wert zu Komplexität. Dafür werden nur wenige Daten benötigt, es reicht ein Workshop aus und Sie erhalten eine sichtbare Rangfolge. Sobald Sie Kennzahlen zu Reichweite und Nutzung gesammelt haben, wechseln Sie für die längere Liste zu RICE oder einer gewichteten Bewertung.

Wie häufig sollten wir die Roadmap neu priorisieren?

Ein Leitfaden empfiehlt kleineren Unternehmen einen Rhythmus von 6 bis 8 Wochen und größeren Unternehmen einen vierteljährlichen Rhythmus. Unabhängig vom gewählten Rhythmus sollten Sie ein Element auch dann neu bewerten, wenn neue Erkenntnisse seine Auswirkungen oder seinen Aufwand verändern.

Können wir mehrere Frameworks gleichzeitig verwenden?

Ja, und viele Teams tun das. Verwenden Sie ein Bewertungsmodell wie RICE oder eine gewichtete Bewertung, um eine lange Liste zu ordnen, und anschließend eine Wert-gegen-Komplexität-Ansicht, um die wichtigsten Elemente gemeinsam mit der Entwicklung zu prüfen. Halten Sie die Kriterien sichtbar, damit Stakeholder die Logik nachvollziehen können.

Wie gehen wir mit Stakeholdern um, die mit der Rangfolge nicht einverstanden sind?

Beziehen Sie sie vor der Bewertung in den Prozess ein, nicht erst danach. Vereinbaren Sie die Kriterien gemeinsam, zeigen Sie, wo ihre Prioritäten in der Rangfolge stehen, und verwenden Sie das Framework, um ein „nicht jetzt“ mit Gründen statt mit einer bloßen Meinung zu erklären.

Was ist der Unterschied zwischen der Priorisierung einer Roadmap und der Verfeinerung des Backlogs?

Bei der Priorisierung der Roadmap werden Themen und Initiativen gewichtet und Zeithorizonten zugeordnet. Bei der Verfeinerung des Backlogs werden die kurzfristig anstehenden Aufgaben in klare, geschätzte und umsetzungsbereite Arbeitspakete überführt. Die Roadmap dient als Grundlage für das Backlog, und die Schätzungen aus der Verfeinerung fließen zurück in die Aufwandsbewertungen der Roadmap.

Quellen

• Frameworks zur Priorisierung, Atlassian
• Die 6 Schritte zur Roadmap-Erstellung, NN/g
• 5 Priorisierungsmethoden für UX-Roadmaps, NN/g
• 10 Priorisierungs-Frameworks für Produktmanager, Gusto
• Der unverzichtbare Leitfaden zur Priorisierung, Productboard
• Frameworks zur Produktpriorisierung, Productboard
• Wert vs. Komplexität, ProductPlan
• RICE-Bewertungsmodell, ProductPlan
• Frameworks zur Produktpriorisierung: 12 gängige Modelle, Aha!
• Priorisierung von Funktionen, Aha!
• Vorlage für die vierteljährliche Planung von Produktteams, airfocus
• Feature-Roadmap: So priorisieren und planen Sie Funktionen, Product School

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